Генеративный паттернинг в кратком управленческом коучинге

Несколько провокативный способ, в котором написана эта статья, состоит в том, чтобы представить три ошибки, часто совершаемыми коучем в любой форме коучинга:

  1. Попытка изменить клиента;
  2. Заявление о том, что ты понял проблему клиента;
  3. Выдача эффективных решений по повышению качества действий клиента.

Представленный здесь подход краткого управленческого коучинга, который отличается тем, что здесь нет интереса или фокусировки на том, чтобы изменить клиента, даже если этого несомненно очень хочется.

Используемые с этими тремя ключевыми вопросами три процесса таковы:

1. Исследование того, что есть:

  • Как так получается, что (у клиента) есть такая проблема?
  • Как так получается, что существование такой проблемы имеет полный смысл?

 

2. Углубление того, что есть:

  • Что должно быть (присутствовать), чтобы у клиента была эта проблема? (При каких условиях она возникает?)
  • Что должно быть (присутствовать), чтобы клиент продолжал работать, несмотря на наличие этой проблемы? (Что позволяет клиенту продолжать работать даже при такой проблеме?)
  • Что должно присутствовать в данном контексте, чтобы клиент смог отслеживать эту проблему?

 

3. Использование того, что есть:

  • Каким образом можно выйти на свойства, достижимые в одном контексте и переносимые в другую ситуацию?
  • В чём разница между человеком-сверхмастером в определённой области (управленец, специалист, шеф-…) и посредственным работником?
  • Как мы можем реорганизовать «ингредиенты», чтобы «сочинить» другое блюдо?

 

Предисловие

В этом разделе я хочу поделиться сводкой своего опыта, который я применяю на протяжении более 15 лет в области управленческого коучинга (с 1994 г., я «прокоучил» более сотни управленцев компаний в Бельгии, Франции, России, Италии и Морокко).

Никто не приходит на «краткий управленческий коучинг» исключительно из-за его краткости, приходят из-за его значимости и возможности сосредоточиться на существенном. Этот процесс личной работы обычно требует от 3 до 4 сеансов.

Коуч сопровождает клиента на протяжении короткого периода времени, во время которого клиент должен суметь сделать прыжок на новый уровень качества своих действий и в своей конкретной ролевой идентичности.

Поэтому я решил начать с примера своего первого коучинга в компании. Не без значительной доли везения этот коучинг был успешным. Изначально вдохновлявшие меня мысли, нашедшие подтверждение многими последующими сеансами в компаниях, в конечном счёте, помогли мне разработать метод, в котором используется и разбирается динамика, развёртывающаяся на рабочем месте в профессиональном плане; и который даёт положительный результат, зарегистрированный и клиентами, и их ближайшим окружением.

 

1. Управленческий коучинг с финансовым директором страховой компании

История

Семнадцать лет назад, в Антверпене, в Институте НЛП «In Mind» учебные курсы НЛП уровня практика и мастера привлекали многих профессионалов из сферы бизнеса, желавших улучшить навыки общения и усилить своё влияние на сотрудников.

Там я познакомился с Моникой Л., начальником отдела HR в страховой компании. Она была весьма воодушевлена учением и силой НЛП и пригласила меня обучить менеджеров этой компании прежде всего «мягким» умениям (общение, мотивирование, делегирование, ассертивность, терпение, открытое слушание…), необходимым для лидерства. В конце этого тренинга, уже вполне проникшийся доверием гендиректор попросил меня провести коучинг для своего финдиректора.

Собеседование с гендиректором было весьма напряжённым. Этот голландец был назначен на должность для того, чтобы восстановить порядок в брюссельском департаменте и выбить привычку преобладавшей там «крокодиловой ментальности».

По приезду он попытался давить на своего финдиректора, ставшего олицетворением духа фаворитизма, зиждившегося на строгой иерархии. Образовался порочный круг, в котором чем больше гендиректор подталкивал своего финдиректора к изменениям в ментальности, тем сильнее тот упрямился, становясь всё более глухим. А между тем, финдиректор чувствовал себя всё более и более комфортно на своей должности, которую он занимал благодаря прочной репутации в финансовых и технических областях.

Гендиректор уже обдумывал возможность увольнения финдиректора, осознавая, что это обойдётся компании в кругленькую сумму (выплата за выслугу лет и другие выходные пособия, которые он накрутил для себя за 18 лет, складывались в тяжёлое бремя).

Гендиректор спросил меня, возьмусь ли я поработать с этим безнадёжным случаем в сжатые сроки. «Это для него последний шанс, чтобы изменить своё поведение в отношении своих коллег и подчинённых». Я дал согласие и заключил договор на 3 сеанса по 3 часа, чтобы попытаться изменить ментальность и позицию нашего финдиректора.

Не зная всех подтекстов этого запроса, я поставил условие в этом деле, чтобы гендиректор всё чётко разъяснил своему сотруднику и донёс до него, что это будет его последним шансом.

Через 14 дней я начал свой первый сеанс.

Первый сеанс

«Не всё, с чем сталкиваешься, можно изменить,
но ничего не изменишь, пока с ним не столкнёшься»
(Джеймс Болдуин)

Я оказался перед безупречно одетым 49-летним человеком, с весьма официальными манерами.

«Вы, коуч, пришли сюда, чтобы попытаться изменить меня… Я – в Вашем распоряжении».

Такое первое высказывание типично для коучинга, проводимого по запросу компании, а не самого непосредственного клиента. Оно уже само по себе выражает неоднозначное отношение клиента к процессу коучинга.

Мой ответ был ясным и недвусмысленным: «Я здесь не для того, чтобы попытаться Вас изменить, и это я здесь – в Вашем распоряжении».

Цель, которую я поставил себе на первый сеанс была в том, чтобы создать среду доверия, в которой Жерар мог бы соединиться с тем трудным положением, в котором он оказался. Важность достижения этой цели показали две интервенции:

  • Вопросы, которые бы привели клиента к текущей ситуации.
  • Предоставление обратной связи для создания очевидности настоящего.

Во время беседы в Жераре попеременно работали две установки: факт присутствия человека открытого, интересующегося его переживаниями, его точкой зрения, стимулировал его на ассоциацию с настоящим; и при этом, он регулярно спрашивал меня, действительно ли хватит времени для исследования его настоящей ситуации, волнуясь, что это на это потребуется слишком много времени.

«Коль скоро у нас мало времени, то мы должны продвигаться очень медленно, чтобы не тратить время на попытки двигаться слишком быстро!»

Другая двусмысленность, которая сильно проявлялась в нём: он не мог уразуметь, что его воспринимают как проблему для компании, и, в то же время, он вполне осознавал всю серьёзность своего положения. Иногда это выражалось мгновениями сильного сопротивления процессу коучинга.

Я выдавал ему эту информацию в рефлексивной обратной связи как важные кусочки мозаики, которую мы складывали.
На этом первом сеансе я, как коуч, позволил себе довольно свободно сочетать два способа присутствия:

  • Я проявлял глубокое сочувствие. Я чувствовал настоящую фрустрацию, безнадёжность и ощущение несправедливости, которые Жерар явно и неявно выражал.
  • Иногда я был безжалостен. Я ставил Жерара лицом к лицу с его же безответственностью за то, что он годами пускал ситуацию на самотёк, при конфликтах отдаляясь от коллег по причине своей жесткости.

В конце сеанса я мог объяснить Жерару, почему у него треть времени ушло «лишь» на исследование того, что было у него внутри, в нём, с ним, и где «жила» его базовая пресуппозиция по этой работе.

Пока не отдашь должного тому, что человек делает, что чувствует в настоящий момент, все процессы изменения – бесполезны.
Поэтому, я попросил Жерара выполнить следующее упражнение перед нашим вторым сеансом, провести который предстояло через две недели: найти весомые причины для того, чтобы не меняться, не сдвигаться с места при том, что ситуация был такой серьёзной.

Второй сеанс

«От осознания того, что должно присутствовать обязательно, приходит
некоторая свобода. Из этого признания возникает знание, как действовать».
(Грегори Бэйтсон)

Во время первого сеанса мы создали установку открытости к «присутствию в том, что есть», и из этого состояния вновь отправились исследовать, но на сей раз уже немного глубже.

Ещё одно исходное положение процесса коучинга состоит в том два протогониста находятся в отношениях «взрослый – взрослый»: мы рассматриваем клиентов как людей, способных брать на себя ответственность, решать проблемы и принимать эффективные решения. В этом отношении Жерар был примером противоположного.

«Как же можно жить с такими блоками, фрустрацией, быть таким негибким?
Как может быть, что при этих блоках, фрустрации и негибкости всё это полно смысла?»

Вот эти два вопроса были заданы Жерару для углубления его ментального понимания и эмоционального принятия его нынешней установки.
Мы нашли две фундаментальных причины, составлявших суть дела и бывших источником нынешней ситуации:

1. Жерар, сам того не осознавая, работал с чётким разделением между стороной задачи и стороной отношений. Он был неспособен распознать трудности других людей в отношениях с ним, когда, по его мнению, он сам работал отлично. Для него фокусировка на элементах отношений была способом ухода от профессиональных обязанностей.

2. Жерар чувствовал себя «старым, консервативным, вечно опаздывающим». Во время нашей беседы его больше интриговал тот факт, что это сформировало управляющий принцип, некую константу, в его жизни. Его брат был на 12 лет старше, в университете Жерар оставался на второй год, женился он поздно и стал отцом девочки в 44 года. Он вспоминал, что даже в юности уже чувствовал себя старым.

В компании в его адрес часто поднималась критика, что он сам едва плёлся и препятствовал необходимые изменения. В жизни его любимая реакция была в том, чтобы уйти в себя, замкнуться и продолжать своё путешествие в одиночестве.

Это озарение привело его к новому пониманию, вызвавшему истинное облегчение. Жерар обнаружил повторяющиеся паттерны в различных контекстах и в разные времена своей жизни, что обогатило его опыт.

Цитата из Грегори Бэйтсона затрагивает суть этого шага коучинга: «простым процессом узнавания источника того, что присутствует» создаётся некая свобода.

Второй камень в фундамент был заложен, чтобы сделать следующий шаг в процессе коучинга.

Задание, которое я прописал Жерару перед нашим последним сеансом через три недели, состояло в том, чтобы найти контексты, в которых он чувствовал себя старым, опаздывающим, но всё ещё полным сил.

Третий сеанс

«Есть банальные истины и великие истины.
Противоположностью банальной истины
является очевидная ложь.
Противоположностью великой истины
также является истина.
(Нильс Бор)

Целью этого последнего сеанса было нахождение того, каким образом клиент мог бы использовать динамику и характеристики, присутствующие в его жизни, чтобы вызвать другой эффект в его профессиональной сфере.

Рассказав мне, что на работе он стал себя чувствовать более свободным, он поделился со мною результатами исследования, которое я ему назначил: с более открытым лицом Жерар заговорил о своей дочери и своих отношениях с нею; он чувствовал себя одновременно и старым отцом, и очень молодым, полным сил. Он рассказал, как играл ролевую игру и заботился о ней… Даже если он возвращался домой поздно, он всегда был готов использовать эти краткие моменты для того, чтобы пообщаться с дочерью.

Поэтому всё, что было необходимо Жерару в его роли руководителя, уже имелось в его семейном контексте.

Даже простое предложение вообразить, как дочь идёт с ним на работу и проводит там с ним весь день, заставило его широко улыбнуться. «Она бы меня там вообще не узнала и дала бы мне прозвище "г-н Серьёзный"».

Здесь встал ключевой вопрос: как ему включать те качества отношений, которые у него работают при общении с дочерью? Мы исследовали различные случаи, когда он воображал, как эти качества работают в отношениях с его партнёрами, коллегами и, наконец, с гендиректором. Он почувствовал, что смог бы сочетать юный дух со своей «старой» установкой, в таком сочетании, которое позволило бы ему больше присутствовать в разных качествах.

Я отчётливо ощутил, что моя работа была завершена, когда он выразил идею «назначить» свою дочь своим рабочим коучем. Я предложил ему, чтобы утром, поднимаясь на пятый этаж, где расположен его кабинет, он вообразил бы, что готовится к тому, чтобы «провести день со своей дочерью». Он был восторге от этой идеи, а через полгода сказал мне, что продолжал выполнять этот маленький утренний ритуал ещё месяца 4-5.

Ресурсом была связь между задачей и отношениями, и сочетание старого и молодого, между опозданием и пребыванием в настоящем.

Заключение

Жерар преображается на работе. Гендиректор был сильно удивлён и несколько раз спрашивал меня, что за волшебное средство я применил для этого, и можно ли рассчитывать, что эти изменения – надолго.

Мы поддерживали контакт на протяжении целого ряда лет. Радикальные изменения в Жераре казались такими естественными, что он говорил о них как о простом шаге, который он сделал как раз в нужный момент.

 

2. Кристаллизация событий

Этот первый коучинг в компании был большим успехом, но я должен признать, что начинал этот процесс, не отдавая себе отчёт в том, какие шаги следует сделать, чтобы прийти к положительному результату.

Это скорее был эксперимент, сопровождаемый сильной смесью любопытства, страстности, простодушия и некоторого риска.

После многих лет накапливания опыта и размышлений я стал лучше разбираться в факторах, которые и решительно отличают коучинг этого типа.
В этом разделе я решил выделить три основополагающих процесса, существенно важных для достижения отличных результатов в кратком управленческом коучинге.

  • Исследование того, что есть: важность ассоциации;
  • Углубление того, что есть: нахождение организующего принципа;
  • Применение с пользой того, что есть: воссоединение с внутренними ресурсами.

 

Исследование того, что есть:

Почти все курсы коучинга, которые я проводил, начинались с одной и той же неясности, связанной с желанием самого коуча войти в процесс: изменения желательны, но при этом присутствует значительное сопротивление этим изменениям. Эта неясность на глубинном уровне соотносится с тем фактом, что человек (сознательно или бессознательно) ищет баланса между желанием и необходимостью изменений… и желанием и необходимостью сохранять внутреннюю стабильность.

На ранней стадии процесса коуч создаёт необходимые условия, чтобы клиенты достаточно открылись и подготовились к сопряжению своего желания и необходимости измениться со своим желанием и необходимостью не меняться. Поскольку способность к ассоциации зависит от внутренних и внешних ситуаций клиента, мы можем обнаружить, что у одного человека может быть больше проблем с соединением со своим желанием и необходимостью измениться, а у другому труднее даётся вхождение в партнёрство с желанием и необходимостью сохранять стабильность (не меняться). С Жераром трудность была двоякой, поскольку сплелись оба этих аспекта.

Во время первого сеанса он никак не мог не критиковать гендиректора, своих коллег и персонал, которые не могли понять важность тех ценностей, которые он пытался отстаивать в компании. Особенно доставалось гендиректору за его голландский менталитет, охарактеризованный Жераром как претенциозный, излишне прямолинейный, и грубый. Проблема был не в нём (Жераре), а в контексте, в других людях.

Работая по заказу начальства, а не самого клиента, коучам всегда свойственно диссоциироваться от проблемы. Коуч должен помочь клиентам ассоциироваться с проблемным пространством, а это иногда требует от коуча беспощадности для того, чтобы поставить клиента лицом к лицу с его проблемой. В случае с Жераром мне помог тот простой факт, что для него этот коучинг был последним шансом.

Неотложность и внешнее давление часто благоприятствуют возникновению таких условий, которые приводят к развитию у клиента сильной ассоциации с тем, что идёт не так как надо.

Другая ассоциация, необходимая для охвата всей системы, связана с желанием сохранять точки стабильности, а не изменения. Часто это бессознательное желание оставаться в стабильности выражается такой фразой как: «Меня просят измениться, но я хочу оставаться самим собой. Я не могу стать кем-то другим!» На самом деле, всякий старается сохранять динамические характеристики, которые он считает неотъемлемой частью своей идентичности.

В процессе коучинга мы должны подкреплять эту связь с идентичностью клиента. На самом деле, человек, слишком сильно желающий измениться, -- это человек, которому не достаёт внутренней слаженности и устойчивости во времени.

Поэтому коуч стимулирует клиентов хорошо осознавать (ментально и эмоционально) своё здоровое сопротивление и волю, чтобы не уничтожить те качества, которые они развивали всю свою жизнь.

На первом этапе коучинга коуч выдаёт два парадоксальных сообщения:

  • Очень важно, чтобы ты изменился, прервал старые паттерны, которые всегда дают отрицательный результат. «Если ты ничего не сделаешь, то ситуация станет ещё хуже».
  • Очень важно, чтобы ты оставался самим собой, мог защищаться и сохранять элементы (части), из которых ты состоишь. «Проблема решится не потому, что ты изменишься».

Сочетая два эти подхода, коуч поощряет реализацию тонкой разницы между идентификацией и ассоциацией.

Любые самоидентификации – источники затруднений. Человек не может быть редуцирован до своего поведения, способностей или ценностей. Самоидентификация, по определению, ведёт к уменьшению потенциала человека. Коучинг предназначен для совершенно противоположное: раскрытие потенциала.

Если человек слишком сильно идентифицирует себя со своей проблемой, он не может вообразить, что проблема является одновременно и ресурсом. Если человек слишком сильно идентифицируется с сопротивлением к изменениям, он будет отвергать происходящее внутри и вовне его.

Открытость, свобода и смелость коуча в охвате этой неопределённости между желанием и потребностью измениться, и желанием сохраняться в стабильности, -- это тонкий способ трансформировать уменьшающиеся привязанности в здоровые связи, и трансформировать идентификации в ассоциации.

Углубление того, что есть

Прошу прощения за столь банальную формулировку, которую не следует забывать: клиент не глуп. Прежде чем на сцене появляется коуч, клиент уже испробовал несколько стратегий, чтобы изменить свою ситуацию. Неразрешённая проблема – недопонятая проблема.

Этот второй этап, состоящий в «углублении того, что есть», – главный в процессе коучинга.
Бэйтсон говорит о сосредоточении внимания на процессе распознания того, что обязательно присутствует: «От осознания того, что должно присутствовать обязательно, приходит некоторая свобода. Из этого признания возникает знание, как действовать».

Что необходимо, чтобы у клиента была эта проблема?

Что необходимо, чтобы клиент продолжал функционировать даже при этой проблеме?

Что необходимо в контексте этого человека, чтобы он смог позаботиться об этой проблеме?

Для ответа на эти вопросы мы стараемся найти лежащую в основе структуру: важные ингредиенты, создающие эту проблему. Мы встраиваем фундаментальную концепцию системного мышления: проблема – это всегда отношение, а не нечто само по себе. Поэтому мы рассматриваем её вместе со специалистом в этой проблеме - клиентом. КАК он организовал свою собственную жизнь, свои мысли, а также внутренние и внешние связи для того, чтобы создать данную ситуацию.

В качестве небольшой провокации мы можем сказать, что каждая проблема – это пример великолепной, последовательной и заслуживающей доверия организации. Результат достигается всегда, даже когда он считается отрицательным. Поэтому мы проводим клиентов через процесс соединения с тем, что я называю «организующий принцип» клиента.

Этот организующий принцип представляет собой стабильную и повторяющуюся динамику с возможностями и функцией организующей системы.

Мы находи ингредиенты и их взаимосвязанную сущностную природу. Понимание того, что человек, подобный Жерару, проводит чёткое различие между компонентом «задачи» и компонентом «отношений», состоит в том, чтобы распознать, как этот человек организует свой внутренний и внешний мир. При этом, наше понимание открывает возможность для более тонкого взгляда: разделение «задачи» и «отношений» создаёт одновременно и препятствия, и возможности, благоприятные возможности. Таким образом, мы раскололи проблему. Действительными ингредиентами проблемы могут быть компоненты состояния сверхмастерства или высоких показателей в работе.

Рождается некоторая свобода, потому что наша изначально редуцированная точка зрения в процессе коучинга была расширена. Проблема не является проблемой. Связь с проблемой теперь меняется.

Применение с пользой того, что есть:

В чём разница между превосходным шеф-поваром и посредственным шеф-поваром?
Превосходному шеф-повару не нужно много ингредиентов, чтобы приготовить блюдо. Он способен распознать специфические качества и уникальность каждого из ингредиентов и знает, как сочетать его с другими ингредиентами утончённым и иногда удивительным образом. В результате получается блюдо, в котором каждый ингредиент необходим и присутствует наилучшим образом.

Распознавание принципа, организующего проблему, даёт нам возможность по-новому оценить взаимосвязь её ингредиентов.

Как можно реорганизовать «ингредиенты», чтобы сотворить другое блюдо?

Какие ингредиенты из тех, что вечно употребляют раздельно, можно сложить вместе?

Какие ингредиенты можно разделить друг от друга, диссоциировать?

Не отбрасывая идеи того, что на фоне всех этих вопросов мы пытаемся использовать то, что есть, без добавления или удаления какого-то элемента.


В кратком управленческом коучинге у нас нет времени нарабатывать новые умения и качества. Мы стремимся произвести трансформацию, пользуясь лишь теми элементами, которые уже есть у клиента.

Жерар обладал всеми качествами, чтобы находиться в живых, радостных и гибких отношениях… просто у него не ещё было связки между профессиональным контекстом и контекстом личной жизни. Эта разделение было фактом, предубеждением, которое никогда не ставилось под сомнение.

Применение с пользой того, что есть, часто ассоциируется с введением мысли «и – и». Когда ты живёшь с идеей, что если ты стар, ты не молод, а если ты молод, то ты не стар, ты обязательно находишься в динамике исключения. Для Жерара было очень важно считать, что он мог быть и таким и другим одновременно в одном и том же контексте. Принятие этого парадокса – это источник глубинной свободы, генеративной открытости.

В последние годы я веду исследования в области сверхмастерства: что делает человека превосходным мастером в какой-то области? Ключевой элемент в глубинной структуре – организующий принцип сверхмастерства – это присутствие генеративных комплементарностей.

Человек превосходно действует, например, когда способен сочетать страх со смелостью, когда одно не исключает другого. Человек превосходно действует, когда сведены в пару знание и незнание. Человек превосходно действует, когда одновременно сочетает свободу и строгую дисциплину.

Помощь клиенту в подсоединении ко всем его ресурсам часть состоит в том, чтобы разрешить неявный конфликт между двумя комплементарностями, которые до этого клиент проживал как противоположности. Преодоление этого конфликта создаёт условия для удивительной связки. Организующий принцип принимает связку «горькое – сладкое».

 

3. Генеративный паттернинг и краткий управленческий коучинг

Генеративный паттернинг – это модель, разработанная мною с Питером Врицей, которая выводит с большой степенью чувствительности на паттерны вплетённые в нас и наш непорседственный круг, в каждую систему и её контекст.

Способность улавливать эти паттерны – это основа центровки со своей собственной жизнью и жизнью вообще. Процесс генеративного паттернинга включает в себя основной процесс, охват сложности всего того, что присутствует. Благодаря активному присутствию и отточенному вниманию мы способны распознать организующий принцип человека, системы или организации. Это признание помогает высвободить скрытый потенциал как источник энергии для разблокирования застывших динамик.

Краткий управленческий коучинг, если его неправильно понять или практиковать, может быть истолкован как склонность идти быстро и сосредотачиваться на тех действиях, которые следует предпринять, чтобы произвести изменение немедленно. А у изменения, навязанного через силу, нет шансов на долгую жизнь. Изменение, основанное на инъекции нового поведения несёт в себе риск включения иммунной системы, которая, в конце концов, отторгнет новый элемент.

Вот почему в кратком управленческом коучинге (который, как мы должны помнить, предназначен для быстрого выхода на суть дела) используется генеративный паттернинг, с его парадоксальным подходом, представляющем собой полную противоположность… «тише едешь, скорее приедешь»).

В этом подходе изменение не цель, которую надо достигнуть, а эффект от сочетания действий исследования и распознавания того, что есть. И это затем развивается, исходя из базовой посылки, что отвердевшие динамики – это динамики, оказавшиеся изолированными от остальной системы; это отстранение происходит по большей мере из-за непризнания, отрицательного суждения или просто недостатка информации.

Как и в НЛПистском подходе, генеративный паттернинг предполагает, что все ресурсы, необходимые для разрешения проблемы, суть неотъемлемая часть системы, в которой проявляется эта проблема.

В генеративном паттернинге (даже в коротком сеансе) предпочтительно не торопиться при исследовании того, что есть, и содействовать соединению разъединённых компонентов системы. Поскольку воссоединение различных компонентов системы, особенно тех её частей, которые считаются несовместимыми, даёт свободу быть и ощущение того, что можно стать более искусным. Эта свобода и глубокое признание помочь не могут, но открывают новые возможности.

И тогда, изменение не потуга, а чудо.

 

Специальная лексика:

Присутствие – состояние сосредоточенного внимания на происходящем внутри и вовне для того, чтобы осознать богатство и «расстановку» настоящего момента без критики.

Идентификация – процесс, позволяющий человеку соединить, а иногда смешивать, свою идентичность с какой-то частью внутри (напр., поведение) или вовне (напр., машина, работа) человека.

Ассоциация – процесс сведения вместе всего того, что есть, для создания чего-то большего, чем сумма составных частей.

Рефлексивная обратная связь – обратная связь, которую мы предлагаем человеку (или системе), и которая описывает обязательно должно присутствовать в нём, чтобы он мог жить, говорить и иметь опытные переживания, пока они присутствуют. Рефлексивная обратная связь никогда не содержит критических суждений, она не бывает положительной или отрицательной. «Ты одновременно находишься и внутри системы и вне её…» – такое сообщение не содержит критического суждения о том, что что-то хорошо или плохо, но представляет собой попытку описать, что присутствует в текущем моменте.

Организующий принцип – описание лежащих в основе динамик системы, человека, деятельности. При правильном описании выражение и всё присутствующее может быть понято глубоко и может одарить настоящим смыслом.

Генеративная комлементарность – совокупность двух полюсов, обособленных друг от друга, сохраняющих напряжение и обладающих способностью создать нечто, одновременно превосходящее и включающее в себя оба эти полюса.

Паттерн – воспринимаемая совокупность подобий и различий, повторяющихся в пространстве, времени и на разных уровнях абстракций, иерархий или уровнях логики.

Паттернинг – восприятие, создание и классификация паттернов.

Генеративный паттернинг – использование нашей способности воспринимать, создавать, комментировать и классифицировать паттерны для преодоления их ограничений.

 

Литература:

Ардуи Я. и Врица П. – Когда качество действий встречается с центровкой ISBN 10: 0755201981

Описанием четырех ключей личного мастерства (внимание, рефлексия, умение различать и приверженность) мы попытались представить трансконтекстуальные умения, помогающие жить более утончённо, благоразумно и с большим удовлетворением.

Бэйтсон Г. – Ум и природа. Необходимое единство, Mind and Nature. A Necessary Unity, издательство «Wildwood House Ltd» 1979 г.

Одна из глав этой книги посвящена тому, что должен знать каждый школьник. Для коуча есть 16 весьма воодушевляющих и необходимых базовых пресуппозиций.

Флаерти Дж. – Пробуждение в людях сверхмастерства Evoking Excellence in Others, издательство Butterworth Heinemann 1997 г.

В этой книге Джеймс Флаерти делает первые шаги в коучинговом подходе к интеграции «всего, что присутствует».

Глэдуэлл М. Outliers : The Story of Success, Little, Brown and Company, New York, 2008 г.

Как это часто бывает, книга содержит одну хорошую мысль, до которой можно добраться только через 200 страниц. Глэдуэлл с большой точностью разъясняет идею о том, что мы можем добиться великого достижения только после 10 тыс. часов упражнений и подготовки.

Кини Б. -- Aesthetics of Change, The Guilford Press, New York, London 1983 г.

Кини создал это своё произведение искусства, взяв идеи Грегору Бэйтсона и связав их с основой изменений. В каждой главе, в каждом примере, в каждой концепции присутствует дух системности.

О’Нейлл М.В. -- Executive Coaching with Backbone and Heart, Jossey-Bass 2000 г.

Мэри Бет О’Нейлл написала книгу с действительно системным подходом к управленческому коучингу. Три базовых принципа: «Как коуч, будь собой – Сохраняй системную точку зрения – Применяй любой метод коучинга, не забывая два первых принципа», -- передают дух этой книги.

 

Биография автора

Ян Ардуи – преподаватель НЛП, сертифицированный гештальт-терапевт. Преподаёт системное НЛП, генеративный паттернинг и коучинг в Бельгии, Франции, Италии, Морокко, России и Индонезии. В Италии занимает пост директора Европейской школы коучинга, PAN («Сеть качества действий и центровки»).

Ян, со своей компанией «Ардуи Ассошиейтс», работал во многих компаниях, включая ING Assurances, Volvo Cars, Sony Europe, Ferrari, Barilla, Krauthammer International, Chiesi Pharmaceutical и Bpost. Он руководит проектом моделирования «Руководителей высшего звена» в Европе и в основном сосредотачивает свою работу на расшифровке структуры сверхмастерства человека. Эго подход основан на эпистемологии, разработанной Грегори Бэйтсоном.

Яна интересует всё, что связано с «паттерном» и «паттерном, который соединяет», как способом охватить сложность и прикоснуться к сердцевине системы человека.

Ян искренне благодарен Каролине Шабо, Жюли Диверсии, Матьё Лёграну и Жану-Дени Уэберу за их сотрудничество в работе над этим разделом.

Ян ведет программу профессионального обучения системному управленческому коучингу "Executive coaching" в Москве. 

Комментарии

Ваш комментарий может стать первым.
Вам необходимо зарегистироваться, чтобы оставить комментарий

Лучшее



или зарегистрироваться
Забыли пароль?