Изменение убеждений требует от тех, кто их проводит, большой веры и приверженности

Интервью Питера Врицы для журнала "Управление персоналом"  www.top-personal.ru

— Почему сотрудники одной фирмы, работая в разных офисах и по одним стандартам, работают по-разному: одни плохо, а другие очень хорошо?

— Действительно, в одной компании с одной корпоративной культурой порой наблюдаются различия в эффективности работы разных офисов. Причин тому может быть несколько, одна из которых — упор на линейное мышление руководителей вместо системного.

Дело в том, что у молодых менеджеров есть тенденция искать определенную причину событиям, которые происходят в их зоне ответственности. По мере того как менеджеры растут и развиваются, они, возможно, начинают понимать, что линейное мышление не всегда справедливо в отношении всех сложностей, с которыми они сталкиваются, и что системный способ смотреть на события и причины является более эффективным.

Чем же системное мышление отличается от линейного? Если мы ударим по бильярдному шару кием, то мы можем предсказать, отталкиваясь от знаний, куда полетит шар, сколько он весит, какое направление движения кия и т. д. Это пример линейного мышления. Линейное мышление может быть достаточно эффективным для решения простых задач, где действуют физические законы и принципы.

Но с людьми дело обстоит сложнее, и линейное мышление вряд ли может быть полезным в сложных живых системах, в которых каждый человек имеет свои собственные тенденции и свою «коллатеральную энергию».

Например, менеджер по работе с клиентами, прекрасно справляющийся со своими обязанностями, может стать не таким эффективным, попав в другой коллектив, потому что на эффективность человека влияют не только его внутренние качества, но и множество взаимосвязанных элементов, и паттерны взаимоотношений, которые могут быть разными в разных коллективах.

В одном офисе взаимоотношения в коллективе могут быть сбалансированы между сотрудничеством и конкуренцией, что приводит к синергетическому эффекту, когда результат от усилий команды гораздо больше, чем сумма усилий отдельных ее членов. В результате самостоятельная генерация новых целей и осознанного стремления к выполнению задач, ведущих к реализации миссии компании.

А в другом случае баланс между конкуренцией и сотрудничеством может быть нарушен, и тогда основная энергия в коллективе направлена либо на решение задач, либо на поддержание взаимоотношений в команде, что снижает эффективность работы команды в целом. Ключ к системному мышлению в умении охватить всю сложность ситуации и принять во внимание все факторы, которые могут влиять на ситуацию.

— Мы часто слышим от руководителей: нет людей, проблема кадров. Как решаются такие проблемы? Или как они создаются?

— По мере того как организация растет или меняет направление развития, персонал также нуждается в изменениях. Вопрос в том, насколько компания готова к ситуациям изменений? Как получается так, что у компании не всегда есть подходящие люди для новой ситуации? Был ли создан климат, в котором талантливые и компетентные люди оставались бы вовлеченными в работу и приверженными компании? Было ли сделано все возможное, чтобы люди росли вместе с компанией через обучение, коучинг и наставничество?

Достаточно ли потенциала сотрудников внутри компании для выхода на новый уровень развития или действительно нужна «свежая кровь» со стороны?

Я думаю, было бы полезно для людей, которые отвечают за развитие компании, задаться вопросом, являются ли эти люди сами частью проблемы, связанной с кадрами.
Потому что очень просто обвинять контекст или тех, кто стоит ниже нас, в том, в чем мы сами потерпели неудачу из-за недостатка профессионализма или компетенций.
Если мы, как менеджеры и лидеры, говорим, что нам не хватает профессионалов и у нас проблема кадров, то включаем ли мы при этом себя в данный вопрос?
Наше профессиональное развитие как лидеров является решающим для разрешения кадровой проблемы в наших компаниях.

— Многие руководители мотивируют и влияют на уровне убеждений, разрабатывают «внутренние правила, ценности», заботятся об идее. Но чаще данные мероприятия сводятся именно к командообразующим тренингам, корпоративным газетам и фирменной символике на канцелярских товарах. Что мы упускаем?

— При всех этих усилиях упускают из виду тот факт, что человеческая память длинная, гораздо длиннее, чем даже люди могут себе представить. На наши личные убеждения и отношения влияет то, что произошло много лет назад в нашей собственной жизни или даже в жизнях наших родителей.

Компания может сделать не так много, чтобы повлиять на ожидания своих сотрудников, учитывая силу этого влияния.

И то, что компания пытается сделать, чтобы повлиять на поведение и убеждения, должно исходить из целостности и по-настоящему чувствоваться на уровне убеждений.
Недостаточно влиять на убеждения просто потому, что вы думаете, что это хорошая идея. Как лидеру, вам нужно самому глубоко верить, что вы действуете в интересах компании и в это вовлечены ваши собственные ценности и убеждения. Конечно, командообразующие тренинги, корпоративная газета и символика на канцелярских принадлежностях могут помочь поддержать имидж компании, но не могут дать ей сущности, которая должна идти от сердца и от природы, а не от косметических изменений.
Изменение убеждений требует от тех, кто их проводит, большой веры и приверженности.

Как лидеру, вам важно понимать принципы, с помощью которых вы управляете компанией, иначе вы потеряете кредит доверия. Недостаточно просто верить в то, что ты делаешь. Нужно быть открытым к тому, что происходит в компании, как к результату ваших действий, которые вы проводите в компании. Российские лидеры не всегда легко могут влезть в шкуру тех людей, которых они ведут. Напротив, они часто ожидают, что сотрудники должны понимать их. Но если вы не настроитесь на то, что происходит в головах и сердцах людей, окружающих вас, вы не сможете получить качественную обратную связь в отношении того стиля управления, который вы используете.

— Размышления на тему «Плохая работа, кто виноват»?

— Я думаю, здесь мы снова возвращаемся к линейному мышлению. Некоторые люди имеют тенденцию фокусироваться на том, кто виноват, а не на том, что произошло в действительности. Почему же такая тенденция поиска виноватых настолько сильна? Я полагаю, что это связано с нашим нежеланием быть оцененными. Человеку обычно сложно признать свои недостатки, поэтому чаще всего причину неудачи мы ищем в других людях. Поиск виноватых предполагает, что один виноват, а другой нет, что с системной точки зрения является неверным.
С точки зрения культуры здесь также могут работать некоторые шаблоны. Мы существуем в культуре компании или общества в целом, где поддерживаются инновации, обучение и умение брать риски, или мы существуем в культуре, где достается тем, кто делает ошибки или выбивается из большинства? К нам применяют так называемые мачо-авторитарные подходы или модели более творческие, способствующие развитию сотрудничества и гибкости, в которых ценятся усилия и инициатива, даже если они ведут к некоторым ошибкам?

Комментарии

Ваш комментарий может стать первым.
Вам необходимо зарегистироваться, чтобы оставить комментарий

Лучшее



или зарегистрироваться
Забыли пароль?