На пике возможностей: моделируем совершенство

Мастерство – это умение делать обыкновенные вещи необыкновенно хорошо.
Джон Гарднер


В действиях мастера легкость и элегантность всегда сочетается с эффективностью. Сложно узнать секрет того, каким образом человек способен легко достигать превосходные результаты в своей деятельности, пока мы не получим информацию о внутренних стратегиях и убеждениях, работающих в нем.

Ян Ардуи совершенствует свою модель коучинга, в основе которой лежит психология, системное мышление и некоторые элементы восточной философии уже более 10 лет. О том, как его метод моделирования мастерства успешно применяемый во многих международных компаниях помогает человеку или команде достичь более высокого уровня эффективности, Ян Ардуи рассказал в интервью Ирине Смирновой, главному редактору журнала «Кадровый менеджмент».

- Ян, расскажите, пожалуйста, для чего используется метод моделирования мастерства, какие задачи можно решить с его помощью?

Каждому человеку нужно что-то вроде зеркала, нужен объективно воспринимающий ситуацию наблюдатель, который в состоянии помочь ему понять самого себя.
Как известно, когда люди перестают учиться, эффективность их работы снижается. Коучинг для топов стимулирует их стремление учиться. Коучинг – это создание пространства для общей рефлексии, общих размышлений. И не столько о содержании их работы, но и о том, как они думают, каково их мышление, как они чувствуют происходящее. Такая работа оказывает человеку большую поддержку.

Моделирование мастерства – это способ определить твою истинную ценность. Хорошему лидеру необходимо знать свои слабые и сильные стороны. Потому что тогда, присущее ему мастерство можно использовать более активно.

Часто высшее руководство не находит понимания у сотрудников. Люди проецируют все происходящее на "главного". Моделирование мастерства дает руководителям инструмент, позволяющий доходчиво объяснить, как они функционируют, а также в чем и чем они ограничены в своих проявлениях.

- Как правило, люди, занимающие высокие позиции, очень далеки от рядовых сотрудников. Как же лучшее понимание себя руководителем, влияет на эффективность персонала компании?

Если у лидера есть внутренний неразрешенный конфликт, он обязательно отразится на состоянии компании и на состоянии персонала. Напротив, внутренняя гармония не может не способствовать установлению гармоничных отношений в компании в целом.

- А бывает ли так, что человек не знает, как сформулировать проблему, и хочет, чтобы Вы ему помогли?

Обычно директор по персоналу или генеральный директор делает заявку: «В моей команде есть человек, который работает не так, как надо. Мы его и на тренинги посылали, но не меняется человек – и все. Либо ему нужно измениться, либо мы его уволим. Увольнять его мы не хотим, потому что у него и опыт есть, и мы в него вложили немалые средства. Помогите».

Как правило, на первой встрече такой работник заявляет, что с ним все в порядке, и коучинг ему не нужен. Если коучинг не нужен, значит человеку больше уже нечему учиться. Что невозможно.

Как-то раз один из сотрудников сказал мне: «У меня рабочие показатели высокие. Я хорошо работаю. Но начальник мой не хочет этого видеть. Вот в чем проблема. То есть не я должен меняться, а начальник!» Я ответил ему: «Может быть и так. Я ситуацию не знаю. Но в чем я уверен полностью, так это в том, что изменить начальника Вам не удается. Вы сами в этом признались. И именно это может стать темой для коучинга и, возможно, я смогу помочь повлиять на восприятие ситуации начальником». Такая постановка проблемы его заинтересовала. Мы начали работать и в процессе обнаружили и другие проблемы. То есть подчас приходится преодолевать сопротивление, чтобы начать курс коучинга.

- Когда возникают проблемы на работе, это неизбежно отражается на личной, семейной жизни сотрудника. Влияет ли Ваш коучинг на личную жизнь Ваших клиентов?

Существует своего рода треугольник с тремя вершинами: «ролевая идентичность», «качество действий» и «контекст». Ролевая идентичность всегда связана с контекстом и наоборот. Поэтому, в каждом контексте есть своя ролевая идентичность: папа, начальник, друг – это роли для разных контекстов. И если Вы проводите коучинг, связанный с профессиональной деятельностью человека, то значит, Вы проводите коучинг в конкретном контексте фирмы, с конкретными целями, связанными с качеством или показателями его работы. Все, что я делаю, как коуч, должно повлиять на этот треугольник: «Контекст – Качество действий – Ролевая идентичность». Если человек в процессе коучинга чему-то учится, что-то узнает – что-то такое, что он может использовать, как отец, например, - это великолепно! Но я на этом в своей работе не буду сосредотачиваться.

Если кто-то приходит с личной проблемой, я ее принимаю, но обязательно провожу анализ: если мы будем сосредотачиваться на этой проблеме, повлияет ли это на человека в его профессиональной деятельности в этом конкретном контексте. Если этого не делать, то коучинг может превратиться в психотерапию, а это разные вещи.

- Случается, что человек успешный профессионал, но несчастен в личной жизни. Были ли на практике такие ситуации, когда Вы занимались гармонизацией жизни человека во всех сферах жизни: в личной, в профессиональной?

Только в том случае, если это будет способствовать его развитию, как работника. За коучинг платит компания, и она не должна оплачивать разрешение личных проблем.
Конечно, одни и те же паттерны обнаруживаются в разных контекстах. Авторитарный начальник будет вести себя авторитарно везде. Хотя случается, что на работе он диктатор, а дома «подкаблучник». Речь идет об одном и том же – о проблеме взаимоотношений. Мы начинаем работать с этой проблемой. Как эту разбалансированность преодолеть, это повлияет и на личную жизнь клиента. Но я не несу ответственность за его личную жизнь и не ставлю перед собой такой задачи.

Часто мне говорят: «Ваш коучинг полностью поменял мои отношения с детьми!» Я очень, очень доволен, это дополнительное благо, коучинг не был нацелен на эту задачу.

- Вот вопрос, непосредственно не связанный с проблемами работы в компаниях. Известно, что одни одаренные люди получали признание общества, а другие, несмотря на замечательные произведения, прозябали в нищете и забвении. Вы считаете, какой паттерн или какое качество мешало им быть успешными?

Этот вопрос интересен, но однозначного ответа на него я дать не могу. Более того я могу представить себе, что непризнанный гений может быть более счастливым человеком, чем тот, кто имеет славу и деньги. Не каждый легко справляется с признанием.

Приведу пример. Однажды я общался с генеральным директором, разрабатывавшим проект, который будет реализован в 2070м году, то есть через 60 лет. Автор проекта до этого момента не доживет, и, тем не менее, работает над ним, поскольку ему важно не признание, а реализация идеи. Ему интересно. Так и поступали (и поступают) многие гении. Они реализуют свое видение мира независимо от того, удастся ли им продать то, что они делают. Но они, с моей точки зрения, являются людьми, которые вполне обнаружили свое призвание.

- В чем, с Вашей точки зрения, состоит проблема, которая, как правило, является главной помехой на пути к успеху?

Чаще всего проблема возникает из-за особенностей мышления, основанного на жестком выборе «либо-либо». «Если у меня есть то, значит, я не могу иметь это»; «если это истина, значит то – ложь». И здесь мы соприкасаемся с идеей генеративной комплементарности. Это модель, которая позволяет соединять вещи, которые трудно соединимы. Мысль о том, что обретение самого себя требует усилия, кажется парадоксом, а между тем, она абсолютно верна. Вспомните, когда человек максимально собран, дисциплинирован, и в то же время максимально свободен? Тогда, когда он занят делом, которое удается ему особенно хорошо, и так во всем.

Обычно люди стремятся к стабильности, но в то же время испытывают потребность в развитии. И это кажется вопросом выбора: «или» - «или». Однако, если мы хотим работать лучше, нам необходимо меняться, но в свою очередь, чтобы осуществить эти изменения, нужно опираться на те достоинства, преимущества, на то мастерство, которое уже есть. И это означает, что придется и осознать, чего не хватает, и сосредоточиться на том, что присутствует. Таким образом, способность соединять казалось бы несоединимое – это глубинная основа любого мастерства, а коучинг – способ обретения большей внутренней свободы и, как следствие, больших возможностей.

Для многих становиться мастером – это значит истязать себя. Самоистязание в самом деле может стать стимулом для того, чтобы повысить уровень мастерства. Но можно мастерски работать, обходясь без этого. Для этого нужно стать вполне самим собой. Научиться действовать в согласии с собственной природой. При этом можно добиться одновременно и более высокого качества деятельности и одновременно большей естественности, освободиться от напряженности.

- Как компания может помочь человеку раскрыть его таланты? От кого это зависит? Какие есть к этому пути?

Нет иного пути, кроме поиска положительного референтного опыта. Люди привыкли учиться на ошибках. В большинстве случаев, они пытаются спрятать свои ошибки, скрыть, тогда они совсем не учатся. И очень редко они учатся на успешных примерах.

Если успех принимать, как должное, то невозможно научиться на собственном положительном примере. Чтобы стимулировать таланты, нужно стимулировать рефлексию. Научить людей размышлять над теми вещами, которые кажутся людям простыми.

Вот я заключил сделку с важным клиентом, и все прошло так гладко. Но что же я сделал? Как? Может быть на стадии подготовки я сделал что-то важное, приведшее к успеху? Может быть при установлении связей, контакта? Чтобы воспроизводить ситуацию успеха вновь и вновь, нужно изучить ее механизм. Это и есть управление талантами.

- Что такое личное моделирование, корпоративное, командное моделирование?

Я думаю, что компании очень важно знать, в чем состоит ее мастерство. Я думаю, что те компании, которые осознают это, отличаются особенной гибкостью, у них есть способность преодолевать кризисы. А компании со слабой самоидентичностью отличаются незначительным запасом прочности. Посмотрите на Apple. Можно, конечно, критиковать Стива Джобса сколько Вам угодно, но нужно сказать, что его компания отлично знает, в чем она сильна. Это крупная международная компания, но в ней поддерживают ментальность малой компании, потому что в этом часть их мастерства. Есть 2-3 примера вот таких удивительно успешных действующих компаний. Их мастерство выражается и в логотипе, и в стиле руководства, и в продуктах, и в рекламе - во всем.

- Приведите, пожалуйста, пример работы по моделирования корпоративного мастерства или командного мастерства из Вашего опыта.

Однажды я работал в крупной образовательной организации. Она выросла за последние 10 лет на несколько порядков. Вначале в ней было 10 человек, а сейчас их более сотни и они продолжают расширяться. Меня попросили поработать над их самоидентичностью. Я работал с коллегой, специализировавшимся на бренде. Мы посмотрели на историю организации и определили, какие общие моменты присутствуют на всем ее протяжении. Потому что идентичность не меняется. Она может развиваться, но не меняется принципиально. Исследование истории организации – это один из способов выявить самоидентичность системы.

Мы исследовали продукцию. Текущие мощности этой компании. Понаблюдали, как ее воспринимает рынок, каковы ее ритуалы, стремясь выявить соединяющие все эти грани существования организации элементы. Это осознание позволило в большей степени выразить их мастерство, и как следствие, добиться успеха.

- Верно ли, что организующий принцип компании - ее самоидентичность – должен совпадать с организующим принципом первого лица?

Это интересный вопрос. Если босс работает в компании полгода, то это необязательно. А если он возглавляет предприятие 3, 5, 10 лет, то, конечно, тесная связь между организующим принципом первого лица и организующим принципом всей компании необходима.

- Это значит, что люди, вновь приходящие в эту компанию должны обладать тем же организующим принципом?

Конечно, в организации должны работать разные люди. Разнообразие – обязательное условие для полноценного функционирования компании. Но, безусловно, каждый сотрудник, который лоялен компании, имеет связь с ее организующим принципом. Это несомненно. В противном случае, либо тебя уволят, либо ты сам уйдешь.

- Расскажите о Вашей работе с Hewlett Packard. Компания смогла достичь еще больших успехов на мировом рынке. Что было сделано для этого?

Я работал с ТОПами компании. В результате коучинга, они обрели большую центровку, они осознали свое мастерство, но этим результат не ограничился. Дело в том, что моделирование мастерства происходило на глазах у подчиненных тех ТОП-менеджеров, с которыми я работал (на коучинге присутствовали несколько десятков рядовых сотрудников компании). Эти сотрудники компании могли непосредственно наблюдать, как раскрываются их руководители. Каждый из ТОПов в процессе тренинга предельно искренне рассказывал, как он организует свою жизнь, как функционирует в своей ролевой идентичности, каковы его ценности, глубинные убеждения, на чем основывается его работа. Наблюдение за таким процессом жгуче интересно. Оно несравнимо с чтением книги, с обобщенным изложением метода. Эффект оказался чрезвычайным: сотрудники буквально были вдохновлены увиденным и услышанным, для них это было захватывающее зрелище.

По существу проблемы у всех похожие: очевидно, что трудности возникают не во внешней реальности, а в нашем сознании. И увидев, как они могут быть преодолены, люди почувствовали себя окрыленными. Кроме того, они получили стимул к развитию. Поскольку в процессе коучинга прояснилось, какие стороны мастерства руководителей позволили им достичь успеха. Такая напряженная работа продолжалась более 3х часов. А на следующий день я представил результаты моделирования всей группе. Мне пришлось проработать всю ночь, чтобы подготовиться к этой встрече. Они произвели колоссальное впечатление на всех сотрудников компании. Для них было очень важно понять, как мыслят руководители компании. Каковы их убеждения, пути и ценности.

Этот коучинг оказался исключительно полезным. Были сняты многие блоки, мешавшие людям проявлять свое мастерство в полной мере. И, конечно, компания очень выиграла благодаря этому.

- Какие произошли изменения в результате моделирования мастерства в Вашей жизни?

Я хорошо знаю свои слабые и сильные стороны и не попаду в такие ситуации, когда не смог бы использовать свое мастерство. Но чтобы всегда поддерживать форму, я постоянно задаю себе новые задачи. Один из элементов моего мастерства – это сомнение. Я сомневаюсь, но для меня это не проблема, а именно элемент мастерства. Иногда я даже стремлюсь испытать сомнение, потому что это идет мне на пользу.

Но овладение мастерством не отменяет многих тревог. Это не делает меня Мистером Совершенство. У некоторых людей есть такая мечта, на мой взгляд, удивительная, стать идеальным мужчиной или идеальной женщиной. Для меня проблема в другом, как выразить то, что есть, как оставаться целостным.

- А в чем Вы черпаете вдохновение и энергию для работы?

Основной источник моего вдохновения это работы Грегори Бейтсона. За последние несколько лет я очень много работаю с системным подходом. Мне вообще нравится открывать для себя те вещи, которые еще не открыты. Если человека спросить: «В чем твое мастерство?» То люди, как правило, дадут поверхностные ответы. Которые Вам ни о чем не скажут. И раскрыть нечто еще не названное, неопределенное – это и есть то, что может вдохновить мой любопытствующий разум.

Самое увлекательное в моей работе - соприкосновение с уникальностью каждого человека. Я был младшим ребенком в семье, а у меня 5 братьев и 5 сестер. Проблема уникальности была для меня насущной с детства. И у меня появилось страстное желание выражать свою уникальность, а позже, помочь это сделать другим людям, это и побуждает меня работать.

Вот меня некоторые спрашивают: «А можно ли мастерство по каким-то категориям расположить? Может на 6 категорий, например, разбить? Мы бы составили анкету, по которой можно было бы определять, у кого мастерство №6, а у кого №3. Хорошо бы даже и назвать как-то эти категории. Было бы очень удобно!» От таких методов работы я всегда открещивался. Такой подход предполагает механическое отношение к людям. А я считаю, что все заслуживают человеческого отношения, о ком бы ни шла речь, о генеральном директоре или о рядовом работнике компании.

Авторская программа обучения системному управленческому коучингу Яна Ардуи "Executive coaching" стартует 19 - 22 мая 2016 года в Москве.

Комментарии

Ваш комментарий может стать первым.
Вам необходимо зарегистироваться, чтобы оставить комментарий

Лучшее



или зарегистрироваться
Забыли пароль?